Indstilling vedr. politisk styring og politikkerroller

Drøftelse af politisk styring vedr. de tværgående strategier, effektstyring, nye politikerroller og delegation af beslutningskompetence samt understøttelse af politikerrollen.

Denne indstilling supplerer de to øvrige sager på udvalgets dagsorden, hhv. indstilling vedr. principper for organisering og løsningsmodeller og indstilling vedr. modeller for ny styrelse (styreform). Rammer og indhold for den politiske styring samt tilhørende politikerroller er således meget relevant for at understøtte en ny politisk og administrativ organisering samt en evt. ændret styreform, men kan også stå alene, dvs. være formålstjenligt at ændre på selvom der ikke bliver ændret i det nuværende politiske og administrative setup i Københavns Kommune (KK).

Strukturudvalget har løbende drøftet behovet for bedre politisk styring og ledelse, herunder fx bedre rammer for de politiske drøftelser af de tværgående strategier, gennemsigtighed i politiske beslutninger, styring ud fra fælles overordnede forpligtende effektmål med begrænsede krav om dokumentation og delegation af beslutnings-kompetence fra politisk til administrativt niveau. I naturlig forlængelse heraf er drøftelsen af, hvilken politikerrolle man foretrækker i KK, og konsekvenserne heraf.

Politisk styring vedr. tværgående strategier

Overordnet ses der i dag udfordringer med den politiske styring af det tværgående strategiarbejde i KK, jf. tema vedr. tværgående planer og strategier på udvalgsmødet d. 27. september. Dette gælder både manglen på en politisk ramme at spille de mange strategier ind i, udfordringer med den politiske styring og prioritering af de mange tværgående strategier, der igangsættes politisk og administrativt, og den manglende/mangelfulde implementering dette har til følge. Samlet set betyder det, at der sættes mange ting i gang i KK, men da mange af initiativerne ikke implementeres ude i kernedriften, medfører det et tab af kvalitet for borgeren.

Der er således brug for en politisk ramme, som både definerer behovet og retning for strategier og konkrete effekter på de forskellige fagområder og sætter begrænsninger for knopskydninger. En sådan rammesætning omkring arbejdet med tværgående strategier vil sikre mere sammenhæng og gennemsigtighed, kvalitet og en mere effektiv udnyttelse af ressourcer, da der i dag ses alt for mange knopskydninger og permanente faglige indsatser udenfor linjeorganisationen.

Gladsaxe kommune har eksempelvis med ”Kommunestrategi 2010-2013” en politisk ramme, som danner grundlag for det daglige arbejde i dels byråd og dels forvaltningerne, hvor den viser ledere og medarbejdere, hvad de skal prioritere. Kommunestrategien er Byrådets overordnede styringsdokument. Den er retningsgivende for fagudvalgs mål og politikker, basis for beskrivelsen af kommunens serviceniveau og udgangspunkt for forvaltningers aftaler med alle institutioner. Der er således en lige linje og sammenhæng fra den overordnede kommunestrategi helt ud på institutionsniveau. Herudover er der skabt en opfølgningskadence på resultater overfor det politiske niveau.

I KK kunne rammesætningen omkring en overordnet strategi tage afsæt i Københavner-fortællingen med det strategiske fokus på livskvalitet og vækst, og 2025-planen med de langsigtede økonomiske og demografiske sigtelinjer. Dette ville skulle kombineres med fælles forpligtende effektmål indenfor en tidshorisont på et eller flere år (fx valgperioden), som formuleres politisk (BR og fagudvalg), og efterfølgende operationaliseres, så de giver mening i hele styringskæden ud mod institutionsniveauet.

Herudover vil der være en tæt sammenhæng fra den overordnede strategi til de operationelle mål i budgetterne og kommuneplanen. I relation til budget og kommuneplan er der politisk identificeret et behov for at tilrettelægge en proces, der sikrer en bredere politisk involvering og ejerskab. Dette skal både ske gennem rettidig involvering i udvalgene på de relevante fagområder og gennem en bedre facilitering af de tværfaglige strategidrøftelser i BR.

Effektstyring

Selvom fx budgetforhandlingerne er en vigtig årlig politisk platform, udgør indholdet kun en meget lille del af kommunens samlede budget. Der hvor der således for alvor er volumen og derfor potentiale for politisk at rykke kommunen i den ønskede retning, er i forhold til et styrket politisk fokus på kernedriften og de direkte effekter for borgeren.

Dette forudsætter et fokus på formulering af politiske effektmål, som via forvaltningen omsættes til ydelser og effekter på det udførende niveau til gavn for borgeren. I den sammenhæng er det væsentligt, at fokus flyttes fra input (budgetter, medarbejdere, ledere etc.) og output/ydelserne til effekterne af ydelserne. Det er fx ikke interessant, hvad budgettet er eller hvor mange timers undervisning, eleverne i folkeskolen får, men hvor gode de er til at læse, skrive og regne.

Efter beslutning om de politiske effektmål (fx mål for ungdomsuddannelse, middellevetid, ledighed, klima) kortlægger og operationaliserer forvaltningerne i samarbejde med de respektive udvalg årsagssammenhænge mellem input, output og effekter på de forskellige kerneområder. Effektmål og operationaliseringen af målindfrielsen kan i forlængelse heraf danne baggrund for fremadrettede budgetmæssige drøftelser.

Nye politikerroller og delegation af beslutningskompetence

Et politisk fokus på at udstikke de overordnede rammer for kommunens opgavevaretagelse gennem formulering af mål og en vilje til at forfølge effekterne heraf fordrer en anden politikerrolle, end den vi ser i dag.

Der er således et politisk valg i, om man ønsker at være politikskabende og målsættende, og herigennem udpege de effektmål, som man ønsker, en given politik skal resultere i, eller om man som politiker fremadrettet vil beskæftige sig med enkeltsager og driftsspørgsmål og dermed være involveret i den daglige drift og administration som en form for administrative supersagsbehandlere.

I tæt sammenhæng med en ændret politikerrolle er delegation af beslutningskompetence fra politisk til administrativt niveau. Det er således væsentligt at udvalget forholder sig til, hvordan politikernes tid er bedst anvendt, og i den forbindelse, hvor snitfladen går mellem opgaver og beslutninger, som politikerne skal være involveret i, og hvornår beslutnings- og handlingskompetencen kan overlades til administrationen.

Delegation i praksis

I dag foregår delegation både via formaliserede processer, hvor Borgerrepræsentationen eller et udvalg ved beslutning overlader kompetencer på enkeltområder til forvaltningerne, og stiltiende mellem det politiske niveau og administrationen. Der kan også konstateres store variationer i delegationsniveauet mellem kommunens forskellige politiske udvalg.

En forudsætning for at politikerne skånes for at skulle tage stilling til sager uden politisk relevans er en model, hvor forvaltningen på udvalgte områder overdrages ansvaret for kommunens drift og administration igennem en løbende kompetencefordeling. Dette vil sikre smidighed i forhold til administrationens adgang til at drifte og administrere i overensstemmelse med de politiske ønsker uden unødig bureaukrati og tidsforbrug.

Tillid

Tillid til det administrative niveau er i denne forbindelse en hjørnesten. For at sikre, at denne tillid skabes og forbliver intakt, er det nødvendigt med en klar kompetence-fordeling, så der opnås en gensidig forståelse for rollefordelingen mellem det politiske og administrative niveau, så administrationen har et klart billede af, hvad der er ”delegeret” den.

Ved at udstikke mål og rammer og formulere de ønskede effekter for kommunens drift, gives administrationen en ramme og et mandat til at varetage kommunens opgaver uden løbende at skulle lægge sager til politiks beslutning. Og så får politikerne ikke mindst mere tid til at fokusere på at være politikskabende og målsættende.

Se bilag 1 ”Kompetencefordeling mellem det politiske og administrative niveau” for uddybning af ovenstående.

Understøttelse af politikerrollen

Der kan peges på to områder, der kan understøtte en bedre politisk styring og ændrede politikerroller; den politiske sekretariatsbetjening og kommunikation.

Politisk sekretariatsbetjening

Med henblik på at skabe en mere professionel og ensartet håndtering af det politiske niveau på tværs af KK er der i bilag 2 skitseret tre sekretariatsmodeller til understøttelse af det politiske niveau med særlig fokus på udvalgsbetjeningen. 

I beskrivelsen af modellerne er fordele og ulemper beskrevet med udgangspunkt i en række hensyn, bl.a. baseret på udvalgets løbende drøftelser indtil nu. Af hensyn er der lagt vægt på kvalitet, tillid, neutralitet og effektivitet.

De tre modeller er:

-          Sekretariatsbetjening i en tværgående enhed (Lyngby Taarbæk Kommune)

-          Sekretariatsbetjening i forvaltningerne (Gladsaxe Kommune/Københavns Kommune)

-          Sekretariatsbetjening i tværgående enhed med en uafhængig organisering

Kommunikation

For at skabe større gennemsigtighed og kvalitet i kommunens kommunikation anbefales det, at Københavns Kommune samler al kommunikation, undtagen presse for borgmestrene, i én samlet kommunikationsenhed.

Forslaget vil sikre, at kommunikationen fra landets hovedstad og største arbejdsplads styrkes, så Københavns Kommune i højere grad fremstår som én kommune – både overfor borgere, erhvervslivet, medarbejdere og andre interessenter. Fokus skal være på modtageren frem for afsenderen i al kommunikation – fra politisk beslutning og opfølgning til kernedriften. Forslaget vil udover øget kvalitet og gennemsigtighed også sikre, at kommunen udnytter ressourcerne mere effektivt end hidtidigt.

Struktursekretariatet vil til mødet i Strukturudvalget d. 12. oktober 2012 udarbejde en samlet indstilling vedr. de tre emner på dagens møde; principper og løsningsmodeller, styreform og politisk styring/roller, som følger op på udvalgets drøftelser og retningsanvisninger. Denne indstilling skal oversendes til behandling i Økonomiudvalget d. 30. oktober 2012.

Karoline Amalie Steen                             /Morten Spangenberg

Strukturudvalgets beslutning i mødet den 5. oktober 2012

Sagen blev udsat til Strukturudvalgets møde den 12. oktober 2012.