Ny ledelsesstruktur på bo- og dagtilbudene i SOF
Ny ledelsesstruktur på bo- og dagtilbudene i SOF
Socialudvalget
BESLUTNINGSPROTOKOL
fra ordinært møde onsdag den 12. december 2007
11. Ny ledelsesstruktur på bo- og dagtilbudene i SOF
SUD 498/2007 J.nr. 498/2007
INDSTILLING OG BESLUTNING
Samling af bo- og dagtilbud i nye bæredygtige enheder med en fælles administration og ledelsesteam. Målet er at skabe bedre rammer for faglig kvalitet og faglig udvikling i de enkelte tilbud.
INDSTILLING OG Beslutning
|
Socialforvaltningen indstiller, 1. At Socialudvalget tager socialforvaltningens orientering til efterretning. Socialudvalgets
beslutning i mødet den 12. december 2007 Orienteringen blev taget til efterretning. |
Problemstilling
Baggrunden for de foreslåede ændringer i ledelsesstrukturen er en række udfordringer, som bo- og dagtilbudene står overfor. Der er øgede krav til kvalitet, dokumentation, effektiv anvendelse af ressourcer, og der er skærpet konkurrence om arbejdskraften. Samtidig skal ydelser og tilbud målrettes den enkelte bruger - og brugergrupperne ændrer sig, får nye behov, stiller anderledes krav og skal være medbestemmende. Organisationen skal derfor indrettes, så den både er konkurrencedygtig og effektiv og samtidig fleksibel i sine løsninger, så tilbud og ydelser løbende nytænkes og justeres efter brugernes behov.
Herved udfordres de mere traditionelle institutionsrammer, såvel fagligt, økonomisk som ledelsesmæssigt og der er behov for nye løsninger. Dels i form af at samle tilbudene i færre og mere bæredygtige fællesskaber og dels i form af en ny ledelsesstruktur, der er mere differentieret end i dag.
Løsning
Det er vigtigt at fremhæve at i de modeller, der arbejdes med, er det ikke hensigten at ændre på de små og overskuelige enheder, brugerne møder. Hensigten er derimod at samle de administrative driftsopgaver og ændre ledelsesstrukturen, så der kommer mere dialog og bedre informationsflow mellem tilbudene og det politiske niveau. Målet er således ikke at skabe store enheder, men derimod at trække omkostningstunge og administrative driftsopgaver væk fra de mindre enheder, med det formål at skabe mere plads til brugerne og fagligheden.
Baggrunden for at ændre mere grundlæggende på ledelsesstrukturen er derfor todelt. På den ene side er der et voksende krav til kvalitet og faglighed i tilbudene og dermed et behov for god faglig ledelse - tæt på medarbejderne. På den anden side betyder kravet om en effektiv ressourceudnyttelse en ledelse, der kan håndtere en sikker og effektiv drift, men som også kan sikre helhed, udvikling og tværgående løsninger. Disse forskellige typer af ledelsesopgaver kræver forskellige ledelseskompetencer og – roller.
I den skitserede basismodel foreslås bo- og dagtilbudene på de fire mål- og rammeområder samlet i et antal fællesskaber eller centre. Centrene, der tænkes etableret på de større tilbud, ledes af en centerleder og centret dækker et (endnu ikke fastsat) antal bo- og dagtilbud, der alle har en eller flere ledere ansat. De lokale ledere udgør sammen med centerlederen områdets ledelsesteam. Se figur nedenfor:
Modellen skal ses som en skabelon for, hvordan organiseringen på bo- og dagtilbudene kan se ud. Der vil naturligvis være forskelle områderne i mellem bla. pga. forskellighed i opgaver og målgrupper, hensynet til en nuværende organisering, ligesom antallet af enheder, der tilknyttes det enkelte centerfællesskab kan variere fra område til område. For nogle områder vil det betyde at der samles et antal enheder i et fællesskab eller center. På andre områder kan strukturen medføre at meget store institutioner bliver opdelt på flere og mindre enheder, samtidig med at der etableres et centerfællesskab.
Centermodellens samling af ledelses- og stabsfunktioner giver tilbudene bedre mulighed for at prioritere økonomi og faglige udviklingsressourcer i et bredere perspektiv, end det i dag er muligt i en lille enhed. Med modellen lægges dermed op til større økonomisk fleksibilitet inden for centerfællesskabets ramme. Centrets leder skal kunne sikre en effektiv ressourceudnyttelse, skabe rammerne for at der diskuteres helhed, udvikling og tværgående løsninger, og sidst men ikke mindst skal han/hun kunne indgå i en tættere dialog med det politiske niveau og den øvrige ledelse i Socialforvaltningen.
Det er vigtigt at understrege at der ikke lægges op til at der ansættes flere ledere. Derimod vil nogle af de nuværende ledere få en ændret ledelsesprofil og en ny opgaveportefølje, som følge af at de bliver centerledere for de bo- og dagtilbud, der knyttes til centerfællesskabet. Centrene og centerlederne referer til de respektive mål- og rammekontorer.
De lokale ledere på bo- og dagtilbudene er daglige ledere for medarbejderne og for den daglige drift. De har et særligt ansvar for udvikling af fagligheden, det brugerrettede arbejde, medarbejdernes kompetenceudvikling og trivsel.
Behovet for nye måder at organisere og tilrettelægge ledelsesstrukturen på står socialforvaltningen ikke alene med. Mange kommuner har allerede gennemført eller er i gang med omfattende ændringer, især på dagområdet for børn og unge. Men også på specialområderne gennemføres der - på baggrund af kommunalreformen - lignende strukturændringer. Kommunernes erfaringer og forskellige modeller har således været inspirationskilde til de forandringer, der nu lægges op til for de godt 110 bo- og dagtilbud, der er på socialforvaltningens fire store hovedområder.
Økonomi
Formålet med omorganiseringen er ikke et led i en besparelse, men skal ses som et middel til en bedre og mere effektiv ressourceudnyttelse. Der gælder dog særlige forhold for dagtilbud på handicapområdet på grund af de i budget 2008 vedtagne besparelser på 4,5 mio. kr. De konkrete ændringer forventes udgiftsneutrale, idet de nye enheder får baser på en arbejdsplads, hvor faciliteter og stabsfunktioner i et vist omfang i forvejen er til stede. Ligeledes forventes at nuværende ledere indgår i den nye ledelsesstruktur, hvorfor der alene bliver tale om nyansættelser ved stillingsledighed.
Videre proces
HSU skal drøfte den videre proces. Desuden er der etableret en løbende dialog med de faglige organisationer. De lokale samarbejdsorganer samt brugernes organisationer og råd vil blive inddraget i en kommende høringsproces.
Der er nedsat arbejdsgrupper på de fire mål- og rammeområder med deltagelse af ledere og medarbejdere. Når arbejdsgrupperne har afsluttet arbejdet sendes deres modelforslag ud til høring på alle berørte arbejdspladser, før beslutninger om nye organiseringsformer bliver fremlagt til politisk behandling.
I forhold til forvaltningens samarbejde med selvejende institutioner vil der være behov for, at det i dialog med de selvejende institutioners bestyrelser afklares, hvordan dette samarbejde kan tilpasses og fortsætte i den nye organisation på institutionsområdet.
BILAG
1. Overordnet tidsplan